при устройстве на работу

ипологии организационных культур, их характеристики
Типологии организационной культуры.
Типология Т. Дейла и А. Кеннеди
Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет¬ров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат¬ную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп¬равленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служа¬щие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель¬ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (органи¬зации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массо¬вой торговли потребительскими товарами, такие как Макдо¬нальдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо¬кий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предпри¬ятий с таким типом организационной культуры. Циклы приня¬тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло¬ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, про¬изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Неболь¬шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас¬чете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памят¬ным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы ста¬туса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правитель¬ственные департаменты).
Типология Р. Акоффа
Р. Акофф анализировал культуру орга¬низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и сте¬пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных парамет¬ров было выделено четыре типа организационной культуры с ха¬рактерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных це¬лей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпора¬ция с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привле¬чения работников к установлению целей, низкая степень привле¬чения работников к выбору средств для достижения поставлен¬ных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлече¬ния работников к установлению целей, высокая степень привле¬чения работников к выбору средств для достижения поставлен¬ных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие со¬юзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень при¬влечения работников к установлению целей, высокая степень при¬влечения работников к выбору средств для достижения постав¬ленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк¬турой «перевернутой пирамиды»).
Типология К. Камерона и Р. Куинна.
Данная типология стала теоретической основой исследования, т. к. рассматриваемые в ней ключевые характеристики организационных культур отражают присущую нашей действительности ситуацию, а методика, предлагаемая авторами, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять изменения организационно-педагогической культуры. Камерон и Куинн выделяют четыре типа организационной культуры: клан, адхократия, иерархическая (бюрократическая), рыночная. Определение сущностных характеристик данных типов организационной культуры и их проявление в системе российского образования, позволил нам выделить следующие типы организационно-педагогических культур.
Групповая сплоченность (клан). Организации данного типа характеризуются сплоченностью, соучастием и разделением всеми педагогами ценностей и целей организации. Руководители воспринимаются как воспитатели и, возможно как родители. Организация похожа на большую семью и придает значение высокой степени сплоченности педагогического коллектива и моральному климату. Связующая сущность организации – традиции и преданность. Критериями успеха являются добрые чувства к учащимся и их родителям и забота о них.
Инновационная (адхократия). Организацию этого типа характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Руководители - новаторы, предприниматели. Успех означает предоставление уникальных и новых образовательных услуг.

Иерархическая (бюрократическая). Для этого вида организационно – педагогической культуры характерен последовательный образ действий в стабильной окружающей среде, а символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность соответствия утвержденной политике. Ключевые ценности успеха данной организации - это четкое распределение полномочий, механизмы учета и контроля, правила и процедуры. Тип руководителя – координатор, наставник, организатор.
Рыночная. Тип организации, функционирующий как рынок образовательных услуг и ориентированный на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. Педагоги целеустремленны и соперничают между собой. Связующей сущностью организации является стремление побеждать. Ключевые ценности успеха – рыночная доля и степень проникновения на рынок образовательных услуг. Руководители – жесткие управленцы и суровые конкуренты.
Камерон и Куинн в качестве основного инструмента для оценки текущей организационной культуры и предпочтительного ее состояния предлагают анкету, в которой оцениваются шесть параметров организационной культуры: важнейшие характеристики (краткое описание организационной культуры), общий стиль лидерства в организации, управление работниками, связующая сущность учреждения, стратегические цели, критерии успеха. Оценка параметров дается в баллах. Сумма всех шести параметров дает общее представление об организационно-педагогической культуре учреждения и позволяет вычертить ее профиль. В нем все данные распределяются между четырьмя параметрами, каждый из которых соответствует своему типу организационно-педагогической культуры: параметр А – культуре групповой сплоченности; параметр В – инновационной культуре; параметр С – рыночной культуре; параметр D – иерархической культуре.
Сонненфельд выделил 4 типа ОК: 1) "бейсбольная команда" - возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. Этот тип хар-ен для компаний, работающих на быстрорастущих рынках, решения принимаются очень быстро, поощряется талант, новаторство, инициатива, успешные сотрудники считают себя свободными игроками и компании борются за них. 2) "клуб" – консервативный тип, хар-ся лояльностью, преданностью, сработанностью и командной работой. Он хар-ен для современных компаний, стабильные безопасные усл-я способствуют поощрению опыта работников, главное требование к работникам - дотошность в работе, текучесть кадров минимальна, карьерный рост происходит медленно и постепенно, главное команда. 3) "академия" - встречается в давно существующих и стабильных компаниях, главное в работниках - преданность компании и профессионализм, у каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствуется, хорошая работа и проф.мастерство - основание для продвижения. 4) "крепость" – главное - адаптация к внешним условиям. Он возникает как ответ на угрозы из вне, нет гарантии постоянной работы, сотрудники не будут продвигаться вперед, главное - вывести компанию из кризиса, постоянная реструктуризация.